歯科医院と所属スタッフの成長を阻む、間違った評価・育成方法とは?

組織を効率的に運営する上で、組織のトップとなるリーダーのマネジメント力は絶対不可欠です。特に歯科医院の経営では、歯科医師として治療の技量はもちろんのこと、経営者としての手腕が求められます。しかし、多くの歯科医院の院長が「効率的な歯科医院の経営が難しい」と感じられています。

この連載では、スタッフと自医院を成長させるマネジメント方法のベストプラクティスとして2,000社以上が導入してきた「識学」の理論を解説。組織内にありがちな「ゆがみ」について、具体的な事例を紹介するとともに、識学の視点から踏まえた解決策をご提案します。

前回に引き続き、歯科医院経営の成長を阻む「組織のゆがみ」の主要な5つの要素を解説していきます。今回は、3つ目「評価」、4つ目「育成」の2つを取り上げます。

※前回の「組織のゆがみ1(当事者意識)・2(指揮系統)に関する記事」はこちらから

組織のゆがみを生む要素3:評価

組織において重要とされる生産性を左右するのが「評価制度」です。評価制度の有り、無しはもちろんですが、その設計方法によって組織の在り方は大きく変わります。

しかし、定量的な目標が設定しにくい医療サービスである歯科医院では、一般的に部下であるスタッフに対して理念上の目標を課すというケースも多々見られます。

例えば、「お客様第一で業務を遂行する」「○○歯科医院の一員として期待に応える」といった曖昧な表現で設定された目標では、評価される側(被評価者)が目標に対する達成感や自身の成長を感じるのは難しいでしょう。

また、お互いが評価に納得できないということも、多く見受けられます。私の経験上、明確な目標設定を持った評価システムを取り入れている歯科医院はほとんどいないと考えています。

実際の失敗例:「最適な評価制度がないと、優秀な従業員が離脱する」

評価制度の成績は、昇格や昇給などを左右するスタッフにとって大事な指標です。評価が上がらなければ、自分の給料が増えることもありません。

評価制度の目標が明確ではない場合、被評価者は「目標を達成できた。今回は良い評価をもらえる」と思っても、上司の評価が「まだ成長の余地はあるから、もっと頑張ってほしい」となり、両者で評価の認識にズレが生じてしまいます。その結果、評価が上がらないことに不満を覚えたり、「今の職場にいても将来性や成長性がなく糧が少ない」と考えた従業員の離脱につながる恐れもあります。

また、所属部署によって評価の基準が違い過ぎる場合も注意が必要です。特定の部署だけ優秀な従業員の退職が相次いだり、「頑張らなくてもそれほど評価に影響がない」と分かれば、あまり優秀でない従業員がだらだらと長く居続けることもあります。さらに昇給や昇格、手当などの基準が明確でなかったり、属人的な個別対応がまかり通ってしまうと組織が歪む要因にもなります。

識学的見解:「評価制度の目標達成度は、過程よりも結果で評価する」

識学では、評価項目をできる限り「完全結果」で設定することを推奨しています。完全結果とは、「期限」と「状態」が明確であることを意味します。それにより、部下は何を求められているのかが明確になり、集中力の向上や目標の達成も期待できるのです。

また、仮に目標が達成できなかった場合でも、被評価者自身で「どの点に不足があったのか」を理解できるようになり、次の目標設定とその達成に向けた正しい改善策や行動を導きやすくなります。

ここまで読まれてきて「評価の基準としては“結果ではなく、過程を重視する”という考え方もあるのでは?」と感じられた方もいるはずです。しかし、過程を評価しすぎると「頑張りパフォーマンス」が上手な組織になる可能性があるので注意が必要です。実際の貢献度ではなく、アピール上手な人が高い評価を得てしまう環境では、現場のスタッフ間で不公平感や不満が出るなど、さまざまな弊害が生まれます。